Se lancer en freelance est souvent un choix mûri.
Derrière cette décision, il y a une envie d’autonomie, de sens, parfois de liberté dans la manière de travailler. Pour beaucoup de consultants, le projet est clair : mettre ses expertises au service de clients, choisir ses missions, reprendre la main sur son parcours professionnel.
Ce que ce projet intègre rarement au départ, c’est le malaise qui surgit dès que la question de la recherche de nouvelles missions se pose, notamment lorsqu’il faut chercher de nouveaux clients. La prospection, en particulier, s’impose alors rapidement comme un point de friction, parce qu’elle suppose d’aller vers un client potentiel sans garantie de résultat.
Quand l’expertise ne suffit plus
La plupart des consultants qui démarrent une activité indépendante disposent d’un socle solide. Des années d’expérience, une maîtrise technique reconnue, une capacité à analyser des situations complexes et à accompagner des organisations.
En tant que salarié, ces compétences sont suffisantes. Les projets arrivent, les clients existent déjà, un portefeuille clients existant permet de se concentrer sur la mission, et les repères sont déjà en place.
En freelance, ces repères disparaissent presque entièrement.
L’expertise est toujours là, mais elle ne suffit plus. Il faut désormais aller à la rencontre des futurs clients, savoir se présenter, expliquer son offre, et construire un plan de prospection capable d’ouvrir des portes.
Ce basculement crée souvent un décalage inattendu : être très à l’aise dans son métier et profondément hésitant dès qu’il s’agit de parler de soi et de son activité, ou de s’adresser à un nouveau prospect.
Prospecter, un mot qui met sous tension
Le terme “prospection” déclenche rarement une réaction neutre chez les consultants débutants.
Il évoque des pratiques éloignées de leur culture professionnelle : discours commerciaux stéréotypés, appels à froid, pression du résultat, logique de volume, prospection téléphonique, techniques de vente perçues comme “trop commerciales”.
Beaucoup de consultants se reconnaissent davantage dans leur posture d’expert que dans celle de vendeur. La vente est perçue comme une activité à part, parfois incompatible avec leur vision du conseil, alors même qu’il s’agit souvent simplement d’initier une conversation utile avec un client potentiel.
Face à ce décalage, des stratégies de contournement apparaissent. Le réseau devient la principale source d’espoir. La visibilité sur LinkedIn prend une place centrale, souvent avec l’idée que l’inbound marketing finira par suffire. Les recommandations sont attendues comme une validation naturelle du travail réalisé.
Ces approches peuvent fonctionner. Mais elles ne suffisent pas toujours à sécuriser une activité dans la durée, surtout lorsqu’aucun plan de prospection n’existe pour alimenter régulièrement les opportunités.
Le moment où l’inconfort devient palpable
La difficulté liée à la prospection apparaît rarement au premier jour.
Elle se manifeste souvent à la fin d’une mission, lorsque la question de la suite se pose.
Tant qu’un projet est en cours, la dynamique rassure. Le temps est occupé, la valeur est produite, l’organisation est claire. Puis la mission touche à sa fin. Progressivement, la question de la prochaine opportunité s’impose alors, souvent sans réponse immédiate. La difficulté n’est pas tant de relancer la démarche pour chercher de nouveaux clients, mais de savoir comment le faire sans repartir dans l’urgence.
Car c’est généralement à ce moment-là que la prospection devient un impératif.
Et lorsqu’elle arrive sous contrainte, elle génère davantage de stress que de clarté.
Sans repères précis, chaque démarche semble incertaine. Le consultant ne sait plus à qui s’adresser ni comment formuler sa proposition sans avoir l’impression d’insister. La prospection devient alors une source de tension permanente, faute de méthodes de prospection adaptées au conseil et à ses cycles de vente.
Des freins largement partagés
Les difficultés rencontrées par les consultants, qu’ils soient débutants ou non, se ressemblent beaucoup. Elles apparaissent dans les échanges, dans les hésitations, dans les silences.
La peur de déranger revient souvent. Contacter un interlocuteur sans y avoir été invité donne l’impression d’imposer une demande, voire de franchir une limite invisible, surtout lorsqu’il s’agit d’un client potentiel qui ne connaît pas encore le consultant.
Le doute sur la légitimité est également très présent. Même avec de l’expérience, nombreux sont ceux qui s’interrogent sur la pertinence de leur positionnement, sur la clarté de leur offre ou sur leur capacité à convaincre, alors que le besoin réel est souvent d’avoir une prospection ciblée et un message simple, orienté problème client.
À cela s’ajoute la crainte du refus. Non pas tant pour ce qu’il signifie commercialement, mais pour la remise en question personnelle qu’il semble parfois entraîner.
Enfin, beaucoup évoquent un flou très concret : l’absence de mots justes, de structure, de méthodes de prospection pour engager une discussion commerciale sereine, et la difficulté à transformer un nouveau prospect en échange concret.
Un malaise collectif, rarement nommé
Ces difficultés sont pourtant loin d’être marginales.
Elles concernent une grande partie des consultants, quel que soit leur domaine d’expertise.
Pourtant, ce malaise reste souvent silencieux. Chacun a tendance à penser qu’il s’agit d’un manque personnel, d’une faiblesse individuelle. La comparaison avec d’autres freelances, perçus comme plus à l’aise commercialement, renforce ce sentiment.
En réalité, la prospection pose problème parce qu’elle n’a jamais été pensée comme une compétence à part entière dans le parcours des consultants. Elle arrive tardivement, sans cadre, sans méthode adaptée aux métiers du conseil, et sans lien clair avec le business-plan que beaucoup imaginent au départ.
Quand la prospection rime avec instabilité
En l’absence de structure, la prospection s’invite de manière irrégulière dans le quotidien.
Elle apparaît en période creuse, disparaît dès qu’une mission démarre, puis revient sous forme d’urgence.
Ce fonctionnement crée une instabilité durable. Même lorsque l’activité se déroule bien, une incertitude persiste. Combien de temps la mission va-t-elle durer et que se passera-t-il ensuite, si aucun plan de prospection n’alimente l’activité ?
Ce sentiment d’insécurité n’est pas uniquement financier. Il touche aussi à la projection, à la capacité de construire une activité sur le long terme, et à la manière de constituer progressivement un portefeuille clients existant plus solide.
Changer de regard sur la prospection
Avec le recul, une chose devient plus claire : la prospection n’est pas le problème en soi.
Ce qui pose difficulté, c’est l’absence de repères concrets, d’outils simples, et d’une prospection ciblée.
Prospecter ne signifie pas forcer une vente ou jouer un rôle éloigné de sa posture de consultant. Il s’agit avant tout de clarifier son positionnement, d’identifier les bons interlocuteurs et d’initier des échanges professionnels cohérents avec son expertise, avec un objectif clair : aller vers un client potentiel de manière pertinente, au bon moment, avec le bon message.
Lorsqu’elle est structurée, la prospection devient moins émotionnelle. Elle s’inscrit dans une démarche progressive, compatible avec une activité de conseil, qu’elle passe par l’inbound marketing, la prospection téléphonique, ou d’autres méthodes de prospection choisies.
Un premier pas vers une stratégie de prospection
Ce premier pas, pour beaucoup de consultants, consiste donc simplement à arrêter de prospecter au hasard.
Pas pour prospecter plus, ni plus fort, mais pour prospecter différemment.
Cela passe souvent par des actions très concrètes : clarifier le type de missions recherchées, identifier quelques profils de clients réellement pertinents, et définir une manière d’entrer en contact qui reste fidèle à sa posture de consultant.
À ce stade, il ne s’agit pas encore de maîtriser toutes les techniques de vente ou de multiplier les démarches. Il s’agit plutôt de poser les bases d’une prospection ciblée, pensée comme un prolongement naturel de son expertise, et non comme une activité à part.
C’est généralement à partir de ce moment-là que la prospection cesse d’être une source de tension permanente. Elle devient une compétence que l’on peut travailler, ajuster, améliorer dans le temps, avec plus de méthode et beaucoup moins de pression.
Une compétence à construire dès le début
Prospecter en début d’activité est rarement confortable. Et cette difficulté est légitime.
La prospection est une compétence qui s’apprend, au même titre que la gestion d’une activité ou la structuration d’une offre.
Prendre le temps de comprendre ce malaise permet souvent de sortir de la culpabilité et de poser les premières bases d’une démarche plus sereine, en construisant un plan de prospection réaliste et adapté à ses expertises.
Pour beaucoup de consultants, ce changement de regard marque un tournant. La prospection cesse d’être subie. Elle devient un levier pour construire une activité plus stable, plus choisie, et plus alignée avec leur métier, que l’activité se fasse en freelance classique ou via une société de portage dans le cadre du portage salarial.
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